Diep in onze hersenen is een structuur verborgen die net zo oud is als de mens zelf. Het heet ‘amygdala’ en het is ons meest primaire waarschuwingssysteem voor gevaar. Bij bedreiging gaat een sirene aan en is ons gedrag nog maar op een doel gericht: wat moet ik nu doen om te overleven?

Ooit ontwikkeld om te reageren op het gevaar dat schuilde in de savanne van Afrika, functioneert het bij ons als stedelingen van de 21ste eeuw net even anders. De kans op een treffen met een jagende groep leeuwen in de koopgoot van Rotterdam is nihil. Maar wetenschappers ontdekten dat dezelfde amygdala ook een vitale rol speelt in het bouwen van sociale contacten. En dat is wél cruciaal in de netwerkeconomie van vandaag, waarin individuen in groepsverband tot prestaties moeten komen. De amandelachtige structuur in onze hersenen verandert in een oogwenk van een waakhond in een speurhond die op zoek gaat naar manier om de contacten binnen dit sociale verband stevig te versterken. Deze samenwerking is waardevol, vertelt onze amygdala ons. En onbewust geef je alles wat je kunt om deze groep zo succesvol mogelijk te maken. Maar blijkt de leider van het team toch niet te vertrouwen? Zit er een hele vervelende stoorzender in het team? Wordt er misbruik gemaakt van de kennis die je deelt? Alsof er een sabeltandtijger op de kantoortafel springt, trekken de hersenen alle enthousiasme in en sturen je energie in een andere richting: hoe kom ik weg uit deze onveilige omgeving?  

De amygdala is de kern van het beste boek dat in 2018 is verschenen over de vraag hoe mensen succesvol met elkaar kunnen samenwerken in groepen. ‘The Culture Code’ van de Amerikaanse bestsellerauteur Daniel Coyle leest als een spannende roman, vol anekdotische vertellingen uit het bedrijfsleven, de sportwereld en over het raadsel waarom de Amerikaanse Navy Seals uitgroeiden tot de beste commando’s van de wereld. Coyle is een meester in de narrative, het verhalen van diepgaande ervaringen die tot lering strekken.

Wie al een tijdje in de duurzaamheidswereld actief is, vindt in dit boek bovendien akelig praktische antwoorden op vragen die tot nu toe vooral een esoterisch of spiritueel antwoord kregen. De Amerikaanse managementgoeroe Joseph Jaworski vroeg zich bijvoorbeeld in ‘Synchronicity’ af: hoe kon het zijn dat bij een gigantische uitslaande brand tientallen ongeschoolde vrijwilligers een team vormden waarbij tijdens de bluswerkzaamheden geen enkele fout werd gemaakt? Zijn antwoord: omdat deze mensen samen aan iets ‘goeds’ bezig waren. Voor deze ‘force for good’ blijkt nu een veel rationelere verklaring te zijn.

Coyle, geïnteresseerd in hetzelfde fenomeen, toont aan waarom ongeschoolde groepen het in praktijk kunnen winnen van hooggeschoolde specialisten. Hij voert een experiment op van Peter Skilmann van Stanford University in Californië. De ontwerper en ingenieur stelde verschillende groepen samen die steeds uit vier personen bestonden. Ze kregen dezelfde opgave en dezelfde attributen aangereikt. Hoe bouw je de hoogste structuur van twintig ongekookte spaghetti slierten, een stuk transparante tape, een stuk touw en een marshmallow. De business-studenten pakten het vraagstuk rationeel aan, wisselden eerst ideeën uit, stelden opties voor en kwamen tot een strategie. Daarop gingen ze uit elkaar om volgens dit plan de toren te bouwen. Een groep met leiders uit kinderdagverblijven kozen voor een totaal andere aanpak. Ze pakten de spullen, gingen dicht bij elkaar staan en gingen aan de slag. Af en toe klonk een korte opmerking: ‘Kijk, zo!’. Met elkaar probeerden ze alles uit en wisselden korte ervaringen uit. Met deze methode wisten ze stellages te bouwen die twee keer zo hoog waren als die van de business-studenten. Magie? Nee, toont Coyle keer op keer in dit boek aan. De studenten verloren eerst veel tijd aan wat psychologen ‘status management’ noemen. Wie is de leider? Is het OK om elkaars ideeën te bekritiseren? Wat zijn de regels? Toen hun plan uiteindelijk niet ideaal bleek te zijn, kwamen ze bovendien in tijdnood. De kinderleiders hielpen elkaar steeds zonder zich om status te bekommeren. Ze wezen elkaar op mogelijkheden die beter leken te werken. En vonden dus ook proefondervindelijk de beste oplossing om hun stellage niet door die zware marshmallow om te laten vallen. 

Hetzelfde proces zorgde voor succes bij Pixar studio’s en later bij Disney, waar niet een enkele regisseur zijn verhaal maakte, maar hele groepen mensen keer op keer de voortgang bespraken. Een belangrijke voorwaarde die Coyle aanstipt is ook weer een ‘oudje’ uit de managementliteratuur waar de duurzaamheidsbeweging op leunt. Het leiderschap moet dienend zijn, vertrouwen geven, rust, zekerheid. Die voorwaarde die de auteur Robert Greenleaf als ‘servant leadership’ lanceerde, sluit perfect aan op het functioneren van onze ‘amygdala’. De leider hoeft de leden van de groep in feite alleen duidelijk te maken en steeds te bevestigen: je bent veilig hier. 

Het mooiste voorbeeld haalt Coyle weg bij Google, de zoekmachine die inmiddels het grootste advertentie-aanbod van heel de wereld controleert. Maar daar zag het niet naar uit, toen oprichter Larry Page het niet voor elkaar kreeg om de juiste algoritmes te schrijven, om advertenties met zoekwoorden te vinden. Hij had al wel een team gevormd van mensen die deze werkplek heerlijk vonden en bereid waren zich voor elkaar in  te zetten. Page deelde zijn wanhoop door een brief op de keukenmuur te plakken met de tekst ‘These Ads Suck’. Een medewerker Jeff Dean zag het briefje op vrijdagmiddag hangen en het schoot hem te binnen dat hij bij een totaal ander project een vergelijkbaar probleem had moeten oplossen. Hij liet de berg aan werk die hij nog voor zich had even liggen, ging zaterdag naar kantoor en werkte zelfs op zondagavond nog door. Op maandagochtend om 5 uur mailde hij een voorstel voor een fix door en ging naar bed. Zijn oplossing resulteerde in een verdubbeling van het aantal zoekopdracten en AdWords werd de leider van de pay-per-click markt. De winst van Google steeg het daarop volgende jaar van 6 naar 99 miljoen dollar. Google won deze markt niet omdat het slimmer was dan de concurrenten. Het was er veiliger. Dean hoefde niet te vrezen dat Page hem zou ontslaan of openlijk zou kritiseren als zijn suggestie niet goed was geweest.

In het boek zit een belangrijke waarschuwing voor ons Nederlanders verstopt. Wij staan internationaal te boek als mensen die zeggen waar het op staat, ook in vergaderingen. Buitenlanders die met ons werken, verbazen zich daar vaak over. Wijzelf zijn er trots op; we zien het blijkbaar als het toppunt van transparantie. Voor groepsprocessen raadt Coyle echter aan om ‘brutal honesty’te vermijden: ‘Het is tricky. Het kan makkelijk leiden tot groepsleden die zich gekwetst voelen, of gedemoraliseerd. Het is wel goed om openhartig te zijn, maar dan minder persoonlijk gericht, minder beoordelend’. 

Zo blijft er binnen de groep een gevoel van geborgenheid bestaan en slaapt de ‘amygdala’ gerust gesteld verder. 

Van de Culture Code is al een Nederlandse vertaling beschikbaar, onder de titel 'De bedrijfscultuur-code'. Kost 22 euro en onder andere te bestellen bij Managementboek.nl en in de boekhandel.

Jan  Bom