Bedrijven die een grote duurzame transitie doormaken zien vaak heel praktische punten over het hoofd. Bouw nooit een energiezuinig zwembad zonder eerst een badmeester te raadplegen, adviseert hoogleraar Arnold Tukker. Hij zet namens het Groene Brein zijn database en analyses in om onnodige bedrijfsschade te voorkomen.

Groene Breinbreker: Wat doet duurzame transities van bedrijven mislukken? 

Namens het Groene Brein: Prof. dr. Arnold Tukker, hoogleraar Industriële Ecologie aan de Universiteit Leiden. Hij is ook directeur van het Institute of Environmental Sciences (CLM), dat wereldfaam verwierf als grondlegger van de Life Cycle Analysis (LCA), tot de dag van vandaag een standaard om bijvoorbeeld de totale energiekosten van een product door de hele keten heen te berekenen.

Tukker heeft een fraai praktijkvoorbeeld van een mislukte duurzame innovatie: hoe een bedrijf de exploitatie van een gemeentelijk zwembad overnam en daar winst op wilde maken, door grondige energiemaatregelen toe te passen. “Een gemeente in Finland bedacht een nieuwe manier van aanbesteden van de bouw van een zwembad. Ze wilden zo dat de bouwer ook rekening hield met de energierekening gedurende de levensduur van het bad. Denk aan termijnen van twintig jaar. Ze wilden dat de bouwer allerlei energiebesparende maatregelen inbouwde, en ook verantwoordelijk werd voor de exploitatie. Dat zou uiteindelijk voor iedereen goedkoper zijn. Een prachtvoorbeeld in de ontwikkeling Build-Finance-Operate, bedrijven die een compleet pakket aanbieden, vanaf het product tot aan de exploitatie. De gemeente is dan niet meer nodig. Maar dan komt de praktijk. En dan is er toch een puntje over het hoofd gezien. In z’n zwembad lopen soms wel eens rotjochies rond, die van alles en nog wat kapot maken en niet weg zijn te krijgen. Daar gaat de winstverwachting. Ingrijpen kan niet meer, want de betrokkenheid van de gemeente is er niet meer. Als bedrijf mag je toegang niet weigeren. En de gemeenteraad staat op afstand en zal dus niet meer besluiten over passende maatregelen. Wat ging er in dit geval mis? De initiatiefnemers hadden heel veel verstand van bouwen en energiebesparing, maar wat er in een zwembad allemaal nog meer gebeurt, daar hadden ze niet aan gedacht. Het opnemen van wat ervaring op dit gebied had dit probleem kunnen voorkomen. Al was het maar een badmeester geweest.”

De hoogleraar is een rap spreker. De oud TNO-er komt uit de school van de systeemdenkers, zoals Jan Rotmans. Tukker kijkt graag holistisch naar transitieproblemen. Maar die kijk is wel gebaseerd op een grote database waar hij trots over vertelde, in zijn oratie begin dit jaar: “Natuurlijk heb ik wel eens droombeelden van die ultieme Industrial Ecology Database waar je beleidsrelevante analyses voor alle processen in de hele wereld op het grootste detailniveau doet- en liefst ook nog qua locatie specifiek.” 

Data zijn onmisbaar in de visie van Tukker: zeker ook voor ondernemingen die zich op een totaal nieuw terrein begeven. Je kunt soms maar beter de dingen blijven doen waar je goed in bent. Want geslaagde voorbeelden van businessmodellen die vergelijkbaar zijn met Build-Finance-Operate zijn er ook. “Fabrikanten van kopieerapparaten hebben het ook gedaan, niet meer hun kopieerapparaat verkopen, maar het afdukken van kopietjes. Je betaalt dus per kopie. Ze blijven eigenaar van het apparaat en nemen dat bijvoorbeeld na een periode van drie jaar gebruik weer terug. Door het slim aan te pakken, hebben zij de voordelen van deze constructie uitgebuit. Ze hebben een online verbinding met hun printers, dus weten precies wanneer er een storing is of zelfs een storing aan zit te komen. Marktonderzoek hoeven ze niet meer te doen, want ze weten precies wie hoeveel printjes maakt. Maar nog veel belangrijker: zij weten als geen ander dat er in printers onderdelen zitten die na drie jaar helemaal op zijn, en onderdelen die daarna nog jarenlang kunnen meegaan. De apparaten worden dus zo gebouwd, dat de herbruikbare onderdelen er na gebruik weer uit te halen zijn. In een gloednieuwe machine worden vervolgens die oude onderdelen weer ingebouwd. Moderne kast er omheen. Geen klant die het ziet.”

Nog een voorbeeld graag. “Een bedrijf ging in de verhuur van elektrische machines volgens het principe van de Total Cost of Ownership (TCO). Het bood een service aan waarbij het gebruik van de machines all inclusive was, ook de elektriciteit was inbegrepen. De verkopers gingen contracten aan voor 10 jaar. Dat was wat het verkoopapparaat gewend was: klanten binnenhalen met kortingen. De badmeester die hier ontbrak was iemand die verstand had van de ontwikkelingen in de elektriciteitsmarkt. Het complete businessmodel ging onderuit toen de stroomprijzen tijdens de contractperiode enorm stegen. In het contract zat geen clausule dat je bij grote prijsstijgingen van elektriciteit de huurprijs kon aanpassen.”  

Veel liever zag hij dat zaad- en gifproducenten als Bayer en Monsanto en masse deze richting in zouden slaan, in de vorm van ‘Chemical Lease’ of ‘Pest control services’. “Nu maken deze bedrijven winst door zoveel mogelijk bestrijdingsmiddelen te verkopen. Daar wordt de wereld niet beter van. Het zou veel mooier zijn wanneer Bayer of Monsanto de boeren zou aanbieden: ”Ik garandeer u nog maar 5 procent aan oogstverliezen”. Dan zou zo’n bedrijf zoveel mogelijk optimaliseren en dus zo min mogelijk gif spuiten, want dat kost dan ineens wel onnodig veel geld. Er zijn al wel bedrijven die zo’n ‘Pest Control’ service aanbieden, maar het is nog niet het dominante marktmodel."

De praktijk van transities is dus een taaie, wil Tukker maar waarschuwen. Het is geen gek idee om een wetenschapper of praktijkexpert in business modellen even over de schouder mee te laten kijken. Dat werkt ontnuchterend. En: “Die herkennen meteen met wat voor organisatie ze te maken hebben. Heb je met een learning company te maken, waarin de medewerkers open staan voor ontwikkelingen en flexibel zijn? Dan kan een transitie slagen. Maar ben je zo afgeslankt dat je een ‘lean and mean’ company bent, waarbij alle taken zo zijn afgesplitst dat je nog maar één ding doet en niets anders meer kunt, dan kan een transitie wel eens heel verkeerd uitpakken.”

Tukker kan ook deze vergelijking illustreren: een producent van hot plate machines versus Douwe Egberts. “De hot plate fabrikant maakte koffiezetmachines, van die apparaten met een koffiekan er onder, waarin de traditioneel gezette koffie na verloop van tijd steeds bitterder wordt. Staat op een heet plaatje dat de kan warm houdt. We hebben met een marketeer van dit bedrijf gepraat. De technici bleken er de baas te zijn. Het bedrijf dacht dat ze met goed design dominant in de markt konden blijven. De marketing manager die andere ontwikkelingen zag opkomen had daar geen invloed op. Maar de wereld veranderde toen Douwe Egberts de koffiecorner bedacht. Voor die tijd was dit bedrijf niet meer dan een bonenverkoper, maar wel eentje waar mensen werkten die de markt kenden. Zo wisten ze in bedrijven nieuwe plekken te creëren waar medewerkers zelf hun vers gezette koffie ophaalden en even een praatje met elkaar maakten. Ook hier weer: langjarige contracten, betaling per gezet kopje koffie, en Douwe Egberts had opeens een heel duurzame relatie met zijn klanten. Terwijl de pakken koffie bij wijze van spreken per dag door de secretaresse in de supermarkt werden gehaald en je dus maar per dag moest zien of je nog koffie verkocht. De hot plate fabrikant had het nakijken.”

Daarom deze waarschuwing aan duurzame ondernemers: je moet altijd beginnen met het traditionele marktdenken. “Ineens vonden een club idealisten dat de wasservices het helemaal moesten worden. Niemand meer een eigen wasmachine. Maar ik ga toch echt niet om 7 uur ’s avonds de deur uit om deze spijkerbroek te gaan wassen, wanneer ik de volgende ochtend vroeg naar Genève moet vliegen. Deeleconomie of niet, ik wil mijn eigen was doen wanneer mij dat het beste uitkomt. De duurzaamheidswereld moet de klantbeleving niet vergeten. Ik wil ook mijn eigen lampen en geen Philips die bepaalt dat ik in TL-licht moet zitten. Je hebt de traditionele businessmodellen gewoon nodig om transities succesvol te maken." 

En als het niet uit kan?  "Dan heb je de overheid nodig om bij te springen en randvoorwaarden te veranderen. Of gedurende een beginperiode steun te geven om invoering en opschaling te versnellen, zoals Duitsland deed met het feed-in tarief voor zonnecellen. Die overheidsrol is cruciaal, maar je mag nooit vergeten dat uiteindelijk het business model ook klopt. Zo moet je naar dingen kijken.”

Tukker stelt zijn databronnen ter beschikking om onnodige ongelukken te voorkomen. Met andere hoogleraren presenteert hij 15 december met het Groene Brein een aanbod aan ondernemingen om barrières in de bedrijfsvoering goed in kaart te brengen voor Duurzaam Doen.

Dit is aflevering 41 van de serie Groene Breinbrekers. Elke week wordt op de website van P+ een praktijkvraag gesteld aan een van de 100 wetenschappers die aan het Groene Brein zijn verbonden. P+ roept het bedrijfsleven op eigen vragen te mailen. Beantwoording hiervan is gratis. Over een uitvoeriger onderzoek kan altijd gepraat worden. Vraag mailen naar: editor@p-plus.nl